大家好。我出身传统企业，原以为自己进入一家互联网企业后会很拘谨，但是阿里巴巴却有一种力量，让我立马融入到了阿里的氛围和文化中。
 
这种力量，是企业文化的力量。无论什么样的员工进来，都会被阿里的文化感染，并喜欢上它。
 
员工只有认同了企业的文化，才能更好地利用它来规范自己，不管是在生活上，还是工作上，都可以更好地做事。这才是企业文化的真正力量。
 
企业文化如此重要，那么阿里是如何将其应用到日常管理当中的？

一、阿里眼中的使命、愿景、价值观

使命、愿景、价值观，大家可能觉得它们很虚，对实际工作的帮助不大，但是在阿里，它们一点儿也不虚。
 
阿里有句话叫“虚事实做”。多虚的东西，都要想办法去把它做实，做实之后，它就可以指导我们的工作。
 
1.使命：我们为什么要出发？
 
使命要这样来理解。举个例子，唐僧师徒的团队使命是什么？很多人会认为是取经。
 
但若以阿里的看法来讲，使命就是“我们为何要做这件事？”，也可称之为“初心”或“出发点”。
 
做事之前要想清楚，你是为何而出发。如果唐僧师徒的使命是西天取经，那么他们就是为了取经而取经。
 
然而马云经常说：“阿里巴巴从来不是为了赚钱而赚钱的公司。”因此，阿里现在的使命是：愿天下没有难做的生意。

阿里早期也是没有什么使命的，所以当阿里拿到大量的外部投资时，所做的一些决策都是没有方向性的。

比如阿里曾经在国外开设很多分公司办事处，但实际在这个过程中，我们花了很多钱，却没有获得相应的收获。

直到阿里确定了“愿天下没有难做的生意”的使命后，才真正明确：我们的客户就是中小型企业，而它们肯定不会在上海这种大都会安家，只可能在三四线城市，甚至是乡镇里面。
 
阿里就是帮助中小型企业解决问题的。当阿里把客户定位想清楚后，使命问题也迎刃而解。
 

2.愿景：我们将要到达何方？
 
回到刚才的例子，唐僧师徒的使命，实际上是普度众生。
 
当你想清楚了使命——我们为何要出发——之后，就会有第二个问题：愿景（目标）。
 
唐僧师徒的愿景，才是西天取经。我们出发，既要有出发点，也要有到达点，而愿景就是到达点。
 
阿里的到达点，就是“要活102年”。阿里要让客户通过我们，来工作、生活、会面等等。最近，我们已把眼光放到了全球。
 
既要知道自己为何出发，也要知道自己要到哪里——这就是阿里对使命和愿景的理解。
 
那么，价值观的作用是什么？价值观就是使命和愿景中间的那条线！
 
3.价值观：纠正你的弯路
 
通常来讲，从使命到愿景，即在出发点和到达点之间，当然是直线距离最短。
 
但是现实中，我们会走很多弯路。在阿里，走了弯路之后，就要靠价值观来纠正。
 
假如我们看到老奶奶摔倒，扶还是不扶？在阿里的价值观中，你想都不用想，就是扶。
 
你根本不需要思考时间，因为阿里的“侠义文化”、“武侠精神”就在那里。
 
如果没有价值观，你就会纠结扶或不扶。阿里在做战略、战术时，总会认真地想——我们的客户是谁？我们是客户第一吗？如果ABCD几个方案都有道理，最后拍板哪个？
 
解决这些问题，通常要回到本源，也就是思考价值观。所以，这才是阿里如此重视企业文化——使命、愿景、价值观——的原因。

4.企业文化不能只挂在墙上，还要传播出去
 
有了使命和愿景，战略也就出来了，所以不论是培训发展，还是人力资源，都要保证企业文化能够顺利落地。
 
阿里就是如此重视企业文化，并要求我们必须真正地做出来，而不是只挂在墙上。
 
想要把企业文化落到实处，在设计它时，就要让它便于传播、有意义。
 
如果企业文化的背后有故事、有意义，那么，无论是管理者还是员工，都会愿意帮你传播。
 
阿里的愿景是“要活102年”，其背后的故事就是：1999年成立的阿里，想要成为跨越三个世纪的企业。
 
阿里也有变化。早期时，我们想让客户通过阿里会面、工作、生活，但是今天不一样了，这几件事我们已经实现了，于是我们改为：要在全球服务20亿消费者，创造1亿就业机会，帮助更多企业盈利等等。
 
阿里的价值观变化也很大：阿里在2001年设计了第一套价值观，叫“独孤九剑”，有九条；2004年时，我们将其归纳为六条，称为“六脉神剑”；而如今，又变成了现在的“新六脉神剑”。
 
新六脉神剑，实际是把旧的“客户第一”深化为“客户第一、员工第二、股东第三”；把旧的“拥抱变化”深化到“唯一不变的就是变化”等等。

所以，新的价值观，其实也不新，全都是过去的20年里，阿里自己总结出来的经验，只不过是用了新的词汇来代替。

这样做的原因，一是想告诉阿里的同事们，这些价值观全部是阿里一直在实践的事情；二是用一些阿里的“老话”来讲价值观，会显得更加有感觉——这也是一种虚事实做的灵活做法。

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二、阿里20年来的成长点

如果阿里不是根据自己的企业基因，去慢慢归纳、承载的话，则很难把文化真正刻在阿里人的心里。
 
阿里的很多文化都非常有力量，因为它们本身就是阿里的一些成长经历，如果再加入一些设计，那么员工就会更好地记录、传播它们。
 
1999年阿里成立，一年多后，阿里出台了自己的产品——中国供应商，简称“中供”。
 
中供的出台，是为了让更多的国外商业人士认识我们，中供的目的就是让这些人把自家工厂和产品的信息展示到阿里的网上。
 
之后，为了把所有产品卖出去，我们又成立了一支至今闻名的销售部队——中供铁军。
 
虽然中供铁军早期一直不盈利，但是在没钱的时候，阿里设立了各项机制，同事每个月都拼命冲锋，我们还喊出了新六脉神剑中的一句价值观——今天的最好表现，是明天的最低要求。

后来，2003年淘宝成立，那时正处于“非典”的关键期。刚开始，我们不知道广州的非典异常严重，照例参加广交会。然而客户不敢去，我们拍着胸口对客户说：“OK！没问题，我们替你去参加广交会，你把样品给我们。”

可等我们到了广州的时候，才知道非典那么严重。于是内部紧急开会，讨论办法。最后，由于我们承诺了客户，又因为客户第一，所以我们的团队就咬着牙，带着客户的样品跑去了广交会。

淘宝团队兑现了承诺，但是负责人刚一回来，就立马发烧了。于是马云立刻跟大家说，我们要自我隔离三天。在这隔离的三天里，外面的客户根本就不知道，阿里的员工是在家办公的。

隔离结束后， 5月10日这一天，被确定为“阿里日”。每年的这一天，阿里都会举行员工的集体婚礼。同时，阿里此后还允许员工带宠物到办公室，甚至还同意员工申请在家办公。

所有的点点滴滴，其实就是阿里文化的延续。
 
2007年阿里在香港上市，创始人穿着西装革履来敲钟；然而2014年，我们在美国上市时，在台上敲钟的全都是阿里的客户，穿着也很休闲，这特别能体现新六脉神剑中的——客户第一、员工第二、股东第三。
 
淘宝成立后，面临的最大问题就是：卖家害怕自己发了货，买家却不给钱；买家担心自己付了钱，但是卖家不发货。
 
所以在2004年阿里开始做支付宝之前，也是衡量了很久，不断沟通与研究，因为没有其它公司做，阿里只好亲自做，于是便有了这条价值观——因为信任，所以简单。
 
而如今，这已不单是指支付宝所呈现的信任，而是指阿里的管理在遇到复杂问题时，也要始终沉淀这句话：因为信任，所以简单。
 
在管理中，很多传统企业积累下来的一些经验行为，阿里都省略掉，不会纠结，这还是因为信任，所以简单。
 

2009年，阿里第一次做“双11”，由于之前没做过这样的大促，所以踩了很多坑。
 
曾经因为新系统的问题，导致了很多商品的超卖，最后我们赔了客户很多钱，但这就是阿里的价值观——此时此刻，非我莫属。
 
这句话本是1999年阿里在报纸上的一句招聘广告语，但是今天它却展示出阿里人的精神：阿里希望员工有担当，是我的责任，就绝不推诿。
 
包括今天阿里的子文化——比如公益文化，阿里在阿拉善种下很多树。
 
根本没有人要求阿里去做这种事，但是我们认为，阿里发展到今天这样的规模，离不开社会的帮助，所以阿里要反过头回馈社会，这就是阿里人的担当。
 
2006年，阿里的中供和淘宝分家；2011年，淘宝一分为三，被拆成淘宝、天猫，一淘；2012年，阿里成立了七大事业群；2013年，七大事业群又被拆分成25个事业部；2015年，逍遥子说，我们要用三年时间，实现“大中台，小前台”的转型。

大家会发现，在互联网企业中，没有哪个企业比阿里还能折腾，我们经常说，要清偿自己、变革自己，革掉自己已经习惯的东西。
 
组织变革，不是说说这么容易的，自我变革需要内驱力；真正实施后，员工就会实实在在地感受和体验到变化。这真的是一种折腾，也会伴随着痛苦。
 
比如2013年的25个事业群，当时几百名中高层管理者，都被马云强行调去轮岗；今天阿里的首席技术官，就是那时被调到聚划算的。

但是，通过这样的挪动，让阿里的人才获得了更多不同的经历去成长，这在阿里叫做“以战养兵”。
 
配合阿里今天的发展来看，你会发现，阿里几乎什么事情都涉猎，既有传统的电商，也有新兴的服务，甚至还有大文娱板块、水电煤、云计算、物流等。

如果没有自我革命的动作，那么阿里完全无法孵化出这么多创新产品。创新产品的孵化是要有土壤的，公司内部的组织变革就是阿里的土壤。
 
阿里的特色在于，能够在别人还未看清为何要变革之前，就自己先开始变革。但是，管理者想变革，必须先要让下面的同事们接受。

可以看到，今天阿里的战略布局是“5+3+5”：五大平台，三大战略，五星战略；并且，未来20年，我们希望成为第五大经济体——

但这些目标对员工和管理者来讲，都是非常大的挑战和变化。于是，我们又有了这条价值观——唯一不变的就是变化。

以前这条叫“拥抱变化”，但是这样很被动，有了变化就只能接受。为了更好的发展，公司一定是自己主动去变的，因为如果自己不变，等到别人来使你变的时候，很可能就要完了。
 
更新了价值观后，阿里提醒了同事们，永远都要主动变革整个行业、整个企业；包括我们自己，都要不断变化，才能更好地面对未来的工作和生活。
 
梳理过后，就能发现阿里的“新六脉神剑”实际不新，这些都是阿里在20年的成长过程中沉淀的一些经验。因此，它的力量才可以更好地呈现。
 
我们经常说“文化是长出来的”，但是作为管理者，还是要做一些适当的设计，让这些文化更好地在员工和管理者之间体现出来。

三、软硬兼施的阿里文化

多年来，我总结了阿里的文化特征，将之称为“软硬兼施的文化”。
 
阿里文化，既有软的部分，如微笑文化、家庭文化、校园文化、武侠文化等；也有硬的部分，例如绩效文化（铁军文化）。
 
软硬都有，才能让员工真正感受到：企业既有人性化的一面，同时也有为了结果不断冲锋的一面——这是阿里的文化特色。
 
当然，今时今日，在这些基础上，阿里也衍生出了相当多的子文化，现在为大家分享。
 
1.微笑文化
 
阿里的logo就是一个笑脸，也是一个小写的a，意为：阿里从成立时，就希望能从小写的a做到大写A——当初阿里只有“十八罗汉”，而今天有11万员工。
 
与此同时，阿里有很多中小型企业的客户，我们也希望客户们能从小写的a做到大写的A，这就是阿里的用意。
 
而笑脸，就是在体现我们的微笑文化：快乐工作，认真生活。
 
平常大家都习惯说“认真工作，快乐生活”，但是阿里认为：在互联网公司工作，压力很大，经常加班，如果员工的压力太大却无法宣泄，那就会像橡皮筋绷得太紧一样，立马崩掉。
 
从软文化层面讲，阿里会更多地考虑如何帮助员工宣泄这些压力，希望员工在工作时能够尽量开心一些。
 
开心是正能量，具有传播性，但是负能量也会传播，如果员工在办公室里面不快乐、整天都抱怨，那么这些负面情绪传播出去，就会影响整体。
 
所以，阿里更希望员工虽然觉得很累，但是在公司里仍能感觉到快乐。
 
之前我们在给一些老员工庆祝时，经常会背着员工，偷偷打电话给他们的家人，制造惊喜。
 
比如某位技术同学入职七周年，我们就想请他的妈妈为他说一些祝福语，通常来讲，我们打电话给家属时，一定会系统地自我介绍，以免家属将信将疑；但是有一次，在给那位入职七周年的技术同学的妈妈打电话时，我们只稍微做了下介绍，对方就开心地说：“是阿里巴巴的，太好了！”
 
然后我们引导她：“阿姨，你儿子已经工作七周年了，能不能给他说些祝福，我们会在团建时播出来。”一般情况下，家属毫无准备，是需要我们适当做一些引导的，但是这位阿姨完全不需要引导。
 
我们刚喊完“开始”，阿姨就连说了三分多钟，租后我们不得不喊：“停，阿姨，够了。”
 
这件事让我很奇怪，为什么这位阿姨会这样？原来，早在几年前，这位阿姨看到儿子一毕业就进入阿里，天天加班很是辛苦，就特别心疼，总想说：“儿子，要不要换个工作？”

直到有一天，儿子通宵加班后，一身疲惫地回到家里，阿姨又开始心疼，但是儿子一见到她就说：“妈妈，我们的技术项目终于上线了，搞了一个季度，终于搞定了！”说这话时，儿子的两眼是放光的，特别有成就感。
 
从那一刻，阿姨就慢慢明白了，为什么儿子如此辛苦，还坚持在阿里工作。除了物质收入之外，更多的是在精神上获得了满足感和愉悦感。
 
自那之后，阿姨就会特意地了解阿里，阿里每年的“家属日”，她都会参加。这位家属的状态，就是我们最希望见到的状态：员工带着快乐的心态回到家里，用正能量感染家人。

认真生活也是同样的道理。

比如我在周末逛商场时，突然看到商场里面有一些促销活动的好点子，就会赶紧联系产品经理，下周一立马谈谈，看看能不能把点子借用到线上。

“快乐工作，认真生活”放在一起，就是说：员工在与工作和生活之间，事实上是不应该完全分割开的，相互之间是有关联的。
 
这样，员工在工作时，也会适当地放松；反过来，员工在生活的时候，如果有需要，也能立马投入到工作中去。
 
“快乐工作，认真生活”在今天，也是阿里“新六脉神剑”中的一条，可见它的作用之重。
 
阿里是如何对微笑文化适当地包装设计、虚事实做的呢？
 
在阿里的园区里，都会有卖纪念品的小商店，无论是员工自己，还是员工的亲属，也包括来参观阿里的外部客户，都可以进去买一些纪念品，如包、靠枕、鼠标垫之类的商品。
 
那么，这种带有企业文化的物品，就会慢慢从阿里的内部传播到外面。当内部的同事们和外部的客户，全都认同阿里文化的时候，我们在工作配合时就会更加顺畅。

阿里的微笑文化，最需要的结果就是“感染力”。能量是可以感染的，特别是在互联网公司压力非常大的情况下，我们更需要能够微笑的力量。
 
我经常回忆自己初入阿里的情景，当时阿里学院人力资源的领导和我们谈话，他看到我们这些新人进到阿里后都特别有激情，但是他说：“一年后、两年后、三年后、五年后、十年后，在这些时间段里，你总会遇到各种的问题，也许在岗位上做久了就腻了，没激情了。”
 
接着他对我们说：“希望你们能记住自己刚进阿里时的状态，它能帮你渡过难关。今天的最好表现，是明天的最低要求，这是每位阿里员工都必须追求的价值观，这要求你们要有持久的激情和动力。”

但大家都是正常人，激情肯定有起有伏，所以阿里就用文化的方式，帮助员工渡过激情低落的时刻——微笑文化，就这样被放在了第一位。

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2.家庭文化

 
说笑就笑，是不太容易的。作为管理者，要想方设法让员工感受到：在公司里工作，就像在家一样。
 
很多外部企业的管理会说：“公司就是公司，怎么能当成家呢。”这确实很难，首先需要你走心。
 
走心的意思是，想方设法在你力所能及的范围内去做，员工会感受到你的用心。
 
其次，要持之以恒地做。刚开始时，员工可能会觉得公司这样做很虚，不确定公司是否真心，但是当你做得多了，形成习惯，员工就会认同你。
 
比如，阿里早期没钱的时候，还是做了很多的关怀措施。
 
没钱的时候，能做什么？管理者们，或是人资的同事们，一定要给员工过生日，这是最起码的做法。
 
很多时候，我们会特地跑到偏远的办事处，给员工过生日。因为在杭州总部的员工们，可以很好地感受到公司的文化，但是在那些较为偏远的地方，那些员工们的办公、工作、生活环境可能很恶劣，所以我们要跑过去让他们感受到阿里的文化。
 
他们需要帮助的时候，能帮的尽量要帮，哪怕去不到那么远的地方，起码也要打个电话过去，这些事都是在点点滴滴中的积累。
 
早期的时候，阿里不像今天这么有钱，但只要走心就好，能做多少就做多少；做久了、做多了，员工可以感受得到。
 
比如中供的团队氛围就特别好，有的员工连续三个月都不出单，马上就要按制度被淘汰掉了，这时候会有一些同事，把自己快要谈成的客户转给那个要被淘汰的人，让他不被淘汰。这非常能体现阿里的家庭文化。

归根到底，阿里文化就是帮助管理者与员工之间，以及员工相互之间建立起链接，建立起信任。
 

当员工看到，同事们都像是兄弟姐妹一样，那么他们之间说话时就不会有什么顾忌。除了直接表扬，阿里也直接批评，这是阿里想让家庭文化呈现的作用。
 
通过这种方式，员工除了和你聊工作，还愿意和你聊生活。核心的理念就是，要让员工在工作的场景里面，把工作之外的一面也展示出来。
 
链接建立起来后，大家才能在方方面面都有更深的信任，彼此进行沟通。
 
家庭文化就是想让员工在团队里更有幸福感、凝聚力、归属感。
 
这些都是需要团队管理者用心经营的，并且要有一定的时间积累，才能慢慢沉淀出来。

3.校园文化
 
在阿里内部和同事沟通，都会直呼对方的花名，“同学”是阿里对他人的官方称谓，比如我们称呼马云就为“马云同学”。
 
很多企业都喜欢称呼职称，但是在阿里我们很少称呼“总”，因为这样喊会很奇怪；称呼“同学”，则更为平等。
 
这种做法，就是为了让员工更好地融合进来。
 
还有穿着，现在阿里的同事大部分时间都穿得很随意，这也是阿里的企业文化。
 
我们经常说，阿里人虽然没有统一的着装，但是一到外面和别人聊上两句，别人就会问“你是不是阿里待过？”这就是味道。
 
校园文化，就是希望大家能够平等沟通，这样的沟通会让工作更加便捷；同时，也方便员工了解阿里的文化，洗掉旧的文化，加入新的文化。
 
除了平等的人际关系，校园文化还要让员工拥有自我驱动的学习热情。
 

4.武侠文化&小二文化&倒立文化
 
早在1995年，马云还未创立阿里，西湖明珠电视台拍摄一档节目，工作人员假装在晚上偷井盖，拍摄到很多路人只是看一眼就走了，只有马云绕了几圈之后，决定停下来，呵斥那些偷井盖的人。

所以，企业文化在最初时，就是管理者的性格特点。阿里为什么鼓励同事们扶老奶奶摔倒？因为文化价值观在那里。
 
今天，阿里每年都会举办“感动阿里”的活动，评选当年一些有优秀事迹的员工，给予激励。这样，其他的同事就会知道，自己也要朝着这个方向走。
 
同时，不管你是基层、中层还是高层，只要面对着我们的外部客户，你就是一名店小二，要怀着服务的心态。这就是“小二文化”
 
“倒立文化”也一样。当初淘宝耗时三四年，打败了易贝，但是淘宝和易贝完全不一样：易贝为客户服务是收钱的，而淘宝一直在免费，最后淘宝赢了这场战争。
 
今天，整个阿里都追求倒立文化，其核心是：换一个角度思考。
 
不管是站在客户的角度，还是站在阿里同事的角度，也不管是站在老板的角度，还是站在下属的角度，都要变换各种角度思考问题。
 
5.亲听文化
 
现在阿里有很多一线高管，都会定期跑到客服，亲自去接电话。
 
因为只有这样，才能让高管们真正明白，前线客户有怎样的需求，以及前线业务同学的难点在哪里。

这便于高管更好地和客户、基层员工做好链接，阿里称之为“亲听文化”。
 
6.淘宝文化

如果只有软的文化，没有硬的文化，那么团队就极可能变成人情化的团队；相反，如果只有硬的文化，没有软的文化，员工在工作时就会很难受。
 
软硬兼施的意义，就在于此。
 

阿里的“996”经常被调侃，实际上这既是因为家庭文化，要让员工觉得在公司里也很舒服，愿意做事情，能有成就感；同时，也是因为阿里有绩效考核的要求，不愿意做也得做。
 
这就是中供在早期能够活下来、阿里能够活到今天的重要原因。
 
现在阿里半年会做一次绩效，文化价值观也要考核，与业绩的考核各占50%。假如你的价值观不合格，即使你的业绩再好，也要淘汰。
 
每一次做业绩考核时，团队里都要分出“361”：30%是好的，60%是符合需求，10%是不符合需求的。假如一个员工连续两个季度的结果都是不符合需求，那么同样会被淘汰。
 
阿里认为：好的绩效，奖你要奖得心花怒放，罚你也要罚得心惊胆战。
 
连续两个季度拿1，就得淘汰，所以大家都不愿意拿1，特别是年终；拿到3，而未拿到1，就有年终奖，还有股票的兑现和晋升的空间。

因此，员工们都清楚自己的学习标杆在哪里、自己要向哪个同事靠近，这就是绩效的作用。
 
通过整体的绩效，才能展现出绩效文化。绩效不是形式主义，而是真的奖励和惩罚。

大家都知道自己该干什么、不该干什么，整个团队就非常的高效。
 
四、总结

阿里的文化为什么如此有力量？
 
首先，这些文化都是阿里在成长中自我沉淀下来的；其次，在此基础上，阿里虚事实做，让员工得以更好地感受、体验、传播。
 
靠文化来管理，这就是阿里20年来的独特沉淀。谢谢。

文章来源：“插座学院”微信公众号